專線物流未來會怎樣？--對話專線轉型升級之道（下）
專線會消失嗎？很多人認為專線小散、沒網絡、服務差，在市場上沒有競爭力。而在2015運聯峰會上對話的八位專線老板，卻對未比較樂觀。這又是為什么？
對話嘉賓
薛 民 能運物流董事長
高紅偉 安東物流董事長
鄭 偉 三通達物流總經理
黑 曦 速誠物流總經理
張海峰 安快物流董事長
婁凱翔 源泰隆物流總經理
劉廣金 中卡物流董事長
李 華 施佳物流總經理
主持人
王擁軍 安能物流董事長
薛 民：從整個行業來分析，我對專線極度樂觀。為什么？今天很多嘉賓分享了互聯網+的思維，互聯網+是什么東西到現在我沒太搞懂，但是互聯網這個思維很多人提煉出這樣那樣的一些特點。我覺得專線的運作模式是最符合互聯網精神的，最能把事情做到極致的，不管是點對點運輸，成本比較低，速度比較快，解決的問題比較好。目前在整個物流業態當中，我還看不到有哪一個商業形態能像專線解決客戶需求解決的更及時的。
高紅偉：從大的形勢上講師一種悲觀，從不同的企業講又是一種樂觀。專線實際上是中國經濟的產物，我從事專線二十年，專線確實是小、散、亂、差。我們在干什么？我們不要把自己講得這么高大上，很多專線都是超載，過度勞動，甚至規避一些法規政策。在這種夾縫中生存，我們肯定是悲觀的。
樂觀是什么？在互聯網+時代，經濟在發展，客戶需求在改變，我們必須要動起來，我們必須要研究自己，研究行業，怎么樣能夠更好地適應經濟的發展，如何有效連接資源，如何做信息化，如何轉型。所以，眼前的危機我倒是覺得是一種樂觀。
鄭 偉：悲觀還是樂觀，在于專線的定位。2014年，三通達改革了一小部分，改革之前我是悲觀的，改革之后我是樂觀的。所以，企業要不停的改革升級。
黑 曦：不管悲觀，還是樂觀，主要是你對產品對位或自身定位的準確把握?？傮w上，我還是傾向于樂觀。既然選擇這個行業就想做好，碰到困難的時候就找方法找方向。
張海峰：首先是樂觀，因為2000年選擇這個行業的時候看到了希望，以前我是做買賣，選擇物流后我是在做事業。用了六七年時間，打造了一個西北、華北的網絡，2008年想到美國上市，但失敗了，我就對這個行業非常悲觀了。因為沒有資本的注入和現金管理方式的注入，再加上一些物流公司的混亂，我就做了能源物流，公、鐵、海聯運的供應鏈?，F在我又樂觀了，受制于能源大環境，我們隊能源業務進行了懸崖式的截止，但是看公路運輸現在的業務和六年前的業務是差不多的。但是現在有了兩個東西對這個行業有決定性的作用：第一是移動互聯網時代，我們的生產工具發生率改變。第二是資本開始關注物流。
現在怎么轉變的問題。能源物流被迫放棄的時候我們轉向公路物流，現在我們和北京鐵路合作，因為鐵道部要做改變，我們也要改變我們的運輸工具、配送方法。這時候我又從悲觀轉到了樂觀。我認為所有的事業會因時因地因勢發生改變。
婁凱翔：悲觀和樂觀最主要的取決于自己，你是否認清你自己的價值，你是否夠開放，你是否能打開你自己。因為我親身經歷過，兩年前我回到北京做物流的時候，特別悲觀。因為只有我一個人想改變，所有人都不想變，所有人都局限在以前擁有的優勢里。那段時間，我看到了公司存在的一些危機，我想改變，但是沒有人支持我，沒有人理解我，我就沉下心來做改革，從公司的機制，各個環節，包括公司的硬件條件。兩年時間都在練內功，但是我今天坐在這個地方可以說越來越樂觀。樂觀是什么？我覺得我有實力，有能力把自己真正潛在的價值體現出來，也可以去對接市場上更多的資源。
劉廣金：悲觀和樂觀還是取決于自己，我對未來市場的發展是樂觀的。從整個物流行業運輸量來說，大宗商品整體運輸市場總量和份額應該比零擔大得多，至于你在這個市場總量和份額取決于你自己的經營管理能力。從這點上看我一定是樂觀的。公司未來的定位，公司未來的發展基于這一切，我想在市場占有更大的量。在這幾年期間，公司不斷地練內功，不斷地做改革，不斷地做調整，建立標準化，建立規范化。在這個過程當中，一些老員工整體素質或者知識水平的提升相對較慢?？傮w來說，對公司未來的發展和市場的前景，我個人還是樂觀的。
王擁軍：你對自己這條專線接下來的發展是樂觀還是悲觀的？
劉廣金：樂觀。
王擁軍：我再追問劉總一個問題，歷史上你這條專線利潤最好的是在哪一年？
劉廣金：我是從一個駕駛員走進這個行業的，2003年到無錫市場。那個時候，時代發展賦予了我們機會，因為沒有任何的資本，沒有任何的本錢。當時我們的經營資金是零，但是能夠一步一步走到現在，公司的營業額已經做到兩個億左右。從2003年到2008年期間，只要你有服務理念，能夠真心打動客戶，利潤還是非常非常不錯的。2010年，隨著公司規模不斷地擴張，管理成本不斷地提高，再加上市場的需求，成本不斷地向下游轉移，近幾年利潤點在逐漸的下滑，2013年更明顯。
王擁軍：高總也做了二十幾年了，您的專線什么時候是最好的時期，現在跟那個時期差多少？
高紅偉：2008年歐洲金融危機，當時市場上很多的三方企業和專線企業都出現了一些萎縮狀態。但是當時我覺得歐洲金融危機對中國經濟影響不大，所以我采用了往前沖的姿態。經過2009年的沉淀，2010年達到峰值，營業額兩個億，凈利潤1600萬。
王擁軍：總體上我們判斷出最好的時期已經過了，基本上是2008年以前或者2010年以前，2010年以后就在走下坡路。李總，你是2012年開始做專線的，為什么在大家覺得不好的時候你殺進來，你對專線現在的態度是悲觀還是樂觀的？
李 華：我覺得用悲觀和樂觀這兩個詞不夠表達我的感覺。我從事過兩家物流公司，一個是國內網絡型物流公司，一個是國際網絡型物流公司。十年前我有機會去了一趟歐洲，參觀了很多分撥中心，甚至在荷蘭跟車送過貨。我覺得歐洲的配送效率非常高，當時國內一輛車出去送貨一天要行駛兩百公里，而歐洲一個司機兩個小時左右就可以把一車9米6的貨送完。
2012年我開始做專線，當時我還在做IT，沒有全身心做。認真做專線是2013年9月份，突然發現這是一個非常好的機會和金礦。十萬條專線做三萬億的市場份額，這里邊又沒有特別大的公司，又不夠集約化。我覺得機會來了，我認為三萬億的市場，90%的運輸業務的專線完成的，而90%里將近80%的業務是在10-15個比較核心的工業城市，這10-15個工業城市的占有量非常大。怎么理解專線？我認為國內現在還沒有一家真正意義上的運輸公司。專線是做什么的？是做城際運輸的。我認為現在沒有一家成規模的城際運輸公司。
所以我對前景非?？吹?，我認為可能會出現兩種情況：一種情況，5-10年后中國會有一家巨型的運輸公司在10-15個核心的工業城市之間從事高效率的運輸，這個運輸公司的規模應該是網絡型零擔的十倍不止，我不知道準不準確，我認為完全可以是德邦營業額的十倍都不止。另外一種情況，即使沒有出現巨型的運輸公司，最起碼在核心工業城市的每條線上也會出現3-5家特別大的公司，運輸能力非常強大，效率非常高。
王擁軍：李總，你說的運輸公司是車隊還是專線？
李 華：現在說的城際運輸有兩種類型：一種是拼貨的，零擔專線在做；還有一種是整車運輸。將來，無論客戶有整車需求，還是有零擔需求，城際運輸公司都可以做。正式因為既做整車又做零擔拼貨，所以在這條線上的運輸能力是最強大的。我從2013年9月份開始真正做專線，當時一條線一天只發一兩個車，現在可以穩定8個個車對發，每天過去8個，回來8個?，F在集約化還不夠，短期目標是在城際之間一天30臺車對發，現在發8臺車對發營業額是一個億左右。我粗略的估算一下，中國這種工業城市一天能對發30個車營業額5個億，這時候集約化的效果會成倍數放大。
高紅偉：專線是城際之間的一種運輸通道，但實際上幾乎所有的專線都不是完全的做城際運輸。每個公司都有三方，都有小網絡配送，都有車隊補充。王總剛才問這個專線到底是大車隊還是承運人？其實專線現在一定是一個綜合性的公司，但為什么又說我們是專線呢？因為我們營業主題還是城際運輸。如果一定要給我們貼一個標簽，那是歷史的標簽而不是永久的標簽。
王擁軍：8位嘉賓，7位是樂觀的。我需要提醒大家：第一，專線面臨著負面的環境影響，經濟在下行，總量的貨在下降。第二，整體市場的貨型在向碎片化發展，小零擔貨越來越多，快遞貨越來越多。今天專線所運的大票貨型總量在下降。第三，網絡公司發展速度越來越快，對專線形成擠壓。第四，鐵路在發展，在它解決了內部問題更加市場化之后，它會對專線在長距1500-2500公里以上的核心競爭力--通過運力配載降低成本，造成強大的攻擊力。所以，我認為，在總體的外部形勢上專線是悲觀的。
那么專線的未來在哪里？基本上有三種：第一種是做大，超過德邦，像李總說的超過德邦十倍。第二種是轉型，我們去做三方，去做網絡。第三種是做精，我們可以小而美，提升內部管理能力。面臨三個選擇，你們認為哪個方向更有希望。為什么？
薛 民：對于轉型這個問題，一是從行業考慮我沒有找到更好的轉型方向；二是從企業考慮我目前看不到更好的商業模式。所以目前不談轉型，談升級。不光是專線企業，任何一個企業要把升級當做一個最基本的事情，它是一個常態的東西。
任何一個企業，無論是升級，還是轉型，都要結合自己企業的實際情況。從我個人來講，如何升級？我選擇做優。剛才李總說比德邦大十倍或者大多少倍，我是有點懷疑的。一個企業是不可能僅憑著商業模式，憑著某個單點比較突出，就能把規模做到這樣的。不可能有爆發式的增長，三年、五年或者十年做成一個巨型企業，這種可能性有沒有？我個人比較懷疑。
這個市場很大，沒有誰能把這個市場全吃掉。我們要根據自身情況，根據客戶需求，按部就班，不要焦躁，不要浮躁，踏踏實實做好該做的事。我們要實現專線最基礎的價值--安全、時效、服務、價格。無論時代怎么變，這四點一定是客戶需求。
高紅偉：每個人都知道，規模越大成本越低利潤率越高，對社會的貢獻價值越高。但是規?？赡苄枰惶子行У墓芾硎侄?，就像德邦有一整套完整的企業文化和培訓機制。未來，專線里確實會走出航空母艦，大過網絡快運公司十倍、一百倍都是有可能的。是誰？還不一定，可能是你，可能是我。所以，規模是未來發展的主體。商業環境在變，訂單逐漸碎片化，信息化的影響，客戶的體驗感，這些都會讓我們未來滿足客戶需求而做一些改變。你想有規模，企業必須升級，做精細化管理，不升級就面臨著回老家。
鄭 偉：我選擇做大?，F在做物流，不管是專線，還是網絡，不升級就活不下去，包括管理、財務、信息化等要全部升級。
黑 曦：我選擇做精做專。我一直在思考如何解決西安到烏魯木齊干線運力的時效性和穩定性，如何降低客戶成本的同時我有更大的利潤。解決兩個問題：一是西安到烏魯木齊的往返怎么控制；二是因地制宜，差異化，在新疆還沒有一家網絡比較全的公司。我能不能復制小德邦？學習小安能？用標準化打造自己，在這個區域做得足夠精，反過來拿區域網絡來支持干線的運力。讓干線運力不斷增加的量又去推動新疆區域下沉網絡的運量。通過這樣的邏輯關系來帶動，站在專線的角度來講，西安到烏魯木齊的專線市場份額逐步在加大，為更多的客戶創造價值，為行業創造價值。
張海峰：我覺得這是一個變不變都得變的問題，你的員工已經變成90后、80后，挑剔、有個性的員工，你還能讓他不休息嗎，你還能不給他上保險嗎，你還能不關注互聯網嗎，你還能不關注成本嗎？所有的外因都在發生改變，貨物越來越小批量，多批次，外部環境發生巨大的改變，你不變，今天行，明天行，后天也許就回老家了。
必須轉型。怎么轉型？首先，我們去傍大款，和鐵道部合作；其次，我們開發自己的車貨匹配APP，但是我們不會市場推廣，我們去拉攏每個小霸王共同做這件事情。我們必須得變，不變就是死路一條。
婁凱翔：首先，在該做精的地方做的更精，如針對專業市場把代收貨款的時效性做的更快。其次，是做大，在應該開發的區域繼續開發網點，升級運轉中心，提升硬件條件。同時，我也在轉型。以前我們主要做干線運輸，我發現各分公司的落地服務做的非常不好。所以，我想利用在北京的資源優勢和網點優勢，以及我們團隊這么多年的經驗，在北京做落地配業務。偉到北京的專線企業提供落地服務，為他們節約成本和提升效率。
劉廣金：我個人認為，轉型升級一切還是基于自己的企業定位和戰略目標。我基于市場的需求，我當下的發展階段，我是求市場，求規模，還是求內部精細化。對我來說，當下我是求市場階段。比如說兩年前練內功，當下推進市場規模，我感覺是兩條腿平衡走路。
李 華：對來來說是做大。就行業現狀來講，我認為專線應該回歸到城際運輸的本質。運輸的本質是最終給社會創造價值，就是規?；图s化。這里說的規?；皇菑V度的規?；?，而是粗度的規?；?。大家對我說的話有一點誤解，不是說我要做到德邦的十倍，而是運輸體系上應該能夠出現運量十倍的公司。對于整個行業來講，德邦非常弱小，因為它占的市場份額1%都不到。德邦這種類型的公司，核心價值在于網絡，而不在于運輸。
談到互聯網，很多專線認為互聯網改變了原先的經銷商體系，改變了消費模式，使我們的貨源減少了。我不這樣理解。這是一個過程，分久必合，合久必分。我認為消費模式的改變會給專線帶來更大的機遇。網購是從C2C開始的，催生了快遞行業，需要從一個點發向多點，慢慢的B2C業務量越來越大?，F在B2C的供貨商到B2C的分倉在中國分部不會太廣，就是在一些核心城市。到分倉的運輸，現在采用專車、整車的情況比較多，我認為這不是最集約化的。最集約化的一定是從生產商通過專線運輸到B2C電商各地的分倉。
現在為什么不能通過專線，而要通過整車？是因為入倉服務特別難，專線的管理又比較粗糙，無法完成這個任務。這也是電商的痛點。為什么入倉服務難？因為目前所有的B2C電商分倉發展太快，還沒有顧及入倉這一段，把入倉這段直接壓給供應商了?，F在所有的核心都在分揀，這里邊缺失一個環節，就是分揀倉前段的緩沖倉還沒有真正的啟動。我認為最多不超過兩年，每個電商分揀倉前端一定會有緩沖倉，一旦有了緩沖倉，專線就可以很清楚的按箱交入緩沖倉。
王擁軍：在中國零擔行業，專線是一個基礎的生存體，因為它的點到點直發，因為它對運力的優化配載，因為它的部分個性化服務，所以它成為了承運人的主體。這里存在十萬條的專線，每一條專線都有獨特的價值，服務特定的群體。在這里，百花爭艷才是正確的生態，只有這個生態才能鼓勵所有個性化服務的存在，你才能夠產生更有競爭力的成本跟服務。
但是今天專線面臨著沖擊，經濟下行，成本上升，整個票型在向零擔化發展，網絡越來越強。網絡化今天承運的量只有10%，以后可能會是10%~30%，專線的總量在下降，鐵路在競爭。所以專線面臨著非常惡化的生態環境。這片森林怎么繼續發展？曾經有一個專線老總問專線會不會死？我指著這張地圖告訴他，在客戶→三方→專線→車隊→配送→客戶這個鏈條中，如果有一個人必須死的話，那這個人是三方不是專線。
什么意思？專線的發展都是點到點→點到區域→區域到區域。中國物流有兩個非常特殊的公司：盛輝和盛豐。我們發現很難給這兩家公司貼標簽，盛輝有30%是大客戶，盛豐有70%是大客戶。你說它是零擔，確實是，盛輝在全國有260家門店，收很多小客戶的零擔貨。同時它在每個貨運市場又有站點，收同行貨。這樣的公司是三方，是專線，還是網絡？已經無法區分。
我認為專線需要升級，毋庸置疑，每一條專線都需要升級，因為競爭門檻在提高，你必須更優秀才能生存。但是我們更需要的是知道升級之后發展方向在哪里。我個人認為，盛輝、盛豐是所有專線的發展方向，也就是三方+專線+網絡的綜合體。既解決了專線大客戶的服務能力不足的問題，又解決了落地配送能力不足的問題。把專線的兩條腿伸的更長，向上伸向客戶，向下解決末端配送。把專線的服務能力，從點到點發展到點到區域，發展到區域到區域。
（本文根據2015運聯峰會的主題對話整理）
